“汽配供应链”创始人吕咏丰：对不起，我错了

背景：本文作者吕咏丰先生，1984年生，2000年以一名汽修工的身份入局汽车后市场，至今从业16年。2004年吕咏丰独立创业，2013年在广东创办“汽配供应链”，主要为汽修企业提供配件采购整体解决方案，解决汽修企业整车资料查询、配件询价、订单采购、物流配送等需求。

2016被誉为汽配供应链领域的“大年”，而“汽配供应链”却在今年1月份宣布正式停止平台公开注册通道，仅保留核心火种为历史客户提供运营善后支持。至此，运营3年的“汽配供应链”平台正式关停。

以下为“汽配供应链”创始人吕咏丰的自述稿：

写在前面  

2016年5月，32岁的我已在汽车后市场摸爬滚打了16个年头。2006年开始创业，创业历程一帆风顺，在2013年3月份决定立项启动“汽配供应链”，同年9月8号“汽配供应链”正式上线运行。

从内陆河道启航的“汽配供应链号”搭乘着我及团队所有成员准备进行一次旅行，当我们驾驶木船驶出内河进入汽车后市场这片大洋后，才感受什么叫“一叶方舟”。当风浪将这艘船多次打翻并瓦解之后，抱着木板漂浮的感受，终身难忘。

关于合伙人            

没有任何合伙人是汽配供应链最核心的失败原因，因为这时我已患绝症：老板病，无论是家人或公司，我独断专制、桀骜不驯、不接受他人。没有任何人可以制约审查我的决策，当有疑问时，我仅做非常有限的解释或者不解释，我坚信我是幸运、正确的，并以自我为中心，私欲膨胀。

请原谅措辞严厉，因为这是将近2000万打水漂后得到的东西。我也体会到这句话的含义“上帝让你灭亡前，必先让你疯狂”。建议大家从最初就要找好关键合伙人，在前进的路上不断完善充实合伙人的队伍。优秀的合伙人团队能让这艘船打造的更好、导航更准确、速度更快、补给更充分，最重要的是能够帮助这艘船渡过任何风浪与突发状况，甚至可以让这艘船成为一个航空母舰群。合伙人不是优秀的最好，合适的才是最好的。 

幻想与梦想   

每一位为了梦想远航的团队，无论结果如何，我们都要为他们的勇气与梦想表达敬佩和敬畏，只有这样的团队不断涌现，汽车后市场才有可能进步与发展。但航行的路上我们不能成为赌徒并幻想梦想，当我们发现无法解决现有问题并幻想着未来，就会为那根本不靠谱的未来赌一把。在船上不是只有掌舵者我一个人的命，你要为所有成员及他们的家庭负责，永远保证安全第一。

当危险出现时我就像一个红了眼的赌徒，不断的倾其所有，将房子、车、家庭以及更多成员及他们的家庭拖入万劫不复，并最终负债千万，我想对所有被我直接和间接影响的人说一声：对不起，是我错了。我们是一个商人，商人是逐利，不是逐命，安全第一、安全第一、安全第一。 

因何而生        

汽车后市场有一个怪圈，很多互联网的项目仔细分析后，会发现定位基本上都是各种劳动密集型企业，并且烧钱与线下实体抢饭吃，例如：物流公司、仓储公司、业务拓展公司等，互联网思维呢？美名其曰：切入点选择而已。

比较惭愧的是，物流配送的事我也做过一段时间，前后烧了有三百万左右。特劳特有本书《定位》，怕不清楚又出了一本《新定位》。汽车后市场互联网项目定位是什么肯定各有千秋，但做物流、仓储、最后一公里配送等，我们肯定非常不专业，外包给专业的公司或者通过商业模式达成战略联合体，应该是成本最低、效率最高、质量最好的方法。

所以一旦项目有“劳动密集型”的标签时，我们要充分警惕，我们是否陷入了战略困局？选择切入点，再通过切入点实现更多点的连接才能体现出商业价值，这是扯蛋模式。好的商业模式一定简单、直接，通过很多点的连接才能实现的商业模式非常不靠谱。想清楚自己的定位，以及这个定位是否靠谱非常重要。

互联网            

劫后余生，我会非常小心的慎用“互联网”这个词表达行业观点。互联网对于汽车后市场就像一台时速能跑600公里的超级跑车，我们有路给这样的车加速到600公里一直跑吗？我更愿意用“信息化”来表述互联网，大家一起共同努力把路修好，把信息化的接口、标识统一，例如：把行业现在各类别用户的ERP、OA、CRM、WMS、APP等基本的信息化水平先提上来，再讨论互联网。

在信息化产品的道路上我们犯的错，就是太过于考虑自身及行业的现状，而没有把握好新技术及移动应用的趋势，其实有个好的CTO或CIO合伙人就能有效解决这个问题。商业模式的设计及战略的制订，有互联网思维做指导就足够了。

企业级服务   

行业各类型共计上百万家企业都需要企业级服务，例如：40万家汽修企业需要的不仅仅是配件供应，更重要的是配件供应时的服务如结算、配送、售后、技术支持等；但行业的现状决定了没有太多人愿意为服务附加值买单。设计商业模式和利益分配体系时，应考虑体现服务的附加值。

我们在2015年下半年开始尝试将服务模块化，给汽修企业提供各种类型的服务模块定制，仅做了尝试，推演的结果是可以为汽修企业减少60%的固定资产投入、降低80%采购人员成本、降低15%配件采购成本，同时可以提升汽修企业的采购效率及降低运营风险，最重要的是汽修企业在连锁化快速发展时，支持服务模块升级的同时边际成本很低。

做企业级服务仍然需要大量的人力，如果在商业模式上采用业务流程分段管控并实现社会化资源分包配合，成功的概率会高一些。 

交易过程        

汽配供应链创立的核心理念之一就是要掌控交易过程，没有对交易过程的掌控完全可以理解为刷单行为，没有意义。只有对交易过程的掌控才能为将来可能的生态圈建设提供唯一可行的基础。

汽配供应链的原型在2006年已经开始，并累计服务了全国3300多家汽修企业，这3300家汽修企业在10年间已为我们展示了配件交易过程中可能出现的问题，而我们的系统都能够支持并解决这些工作流程中的任何问题，一线实际操作人员长期使用我们系统后非常认同。

综合供应

综合供应是汽修企业的核心需求，所以汽配供应链不会放弃这点。而通过对需求的后端匹配，我们已经证明了这是完全可行的，但是它对于整个体系的建设与管控提出了更高要求，我们相信通过各种努力和手段是可以解决的，因为整合资源是互联网的强项之一。

同时有平台模仿我们模式并烧钱取得一定的成交量，也从侧面证实了综合供应的可行性。但这种交易模式绝对不是唯一的，汽配的交易模式一定是多维的，可惜我们的资金不足以支持我们去展现这些维度。

供应体系        

供应体系的搭建是很多行外人士入侵汽车后市场时采取的第一个动作，希望将上游的供应资源集中，统一供给下游，目前没有看到整合较为理想的情况，我们其实一直也在摸索。

供应主要分为三个类别，配件制造企业、整车厂、配件经销商，目前中国汽车后市场主要有约40万家左右的配件经销商，我相信市场的力量不会让这40万家消失——无论有没有互联网，这40万家都会进行整合并依照市场自然的力量进行发展，互联网的介入只是加速而已，并且加速度非常有限，所以任何电商平台或公司搭建供应体系时，都不能轻易绕过这些配件经销商，我们所做的，就是尽可能提高各经销商之间的交易效率。

行业数据        

有50年以上的汽车制造企业，每个汽车制造企业的配件SKU数量过亿条，这还仅是供给汽车后市场的SKU数量，同时产业链各环节的SKU编码又不同，每个汽车制造企业的SKU编码规则又不同，行业数据呈现碎片化、非标准化等特点，这些是数据整合的门槛。电商平台尽量不要去参与整合行业数据，可以紧盯各种汽车行业的数据公司，将他们的数据产品拿过来加工、商业化运作与使用即可。