电商的1.0到5.0 汽配电商为什么“九死一生”？

本文从以下三个维度阐述汽配电商之痛：①电商的1.0到5.0；②最易“做死”电商的模式案例；③汽配电商为什么“九死一生”？任何创业团队要想成功，必须：想清楚商业模式，做好市场调研，严密梳理流程设计，制定流程需要的规则支持。

前两天又看到一个创业者倒下写的血文《自述 | 死在供应链大年，“汽配供应链”创始人吕咏丰：对不起，我错了》，两千万买来的教训，但是说实话只是在总结自己失败的总结，而不是幡然醒悟说到问题的本质。

一、电商的1.0到5.0

1、淘宝天猫、美团属于电商1.0时代的产物；这个时代解决的是信息不对称，网络支付不安全，只是在门户网站基础上增加了支付功能，使信息流资金流统一；

2、京东是代表电商2.0时代的产物；这个时代是解决线下物流的标准化、流程化，使物流能够匹配上电商的大批量24小时销售速度，使资金流、信息流、物流统一；

3、要想在这三方超越京东就要进入电商3.0时代；也就是“从空到地”的服务，即线下的服务流规范化，那这就出现一个问题是服务流去匹配线上的信息流，资金流，物流那，还是以上三流去适应线下的服务流那，这也是现在很多人在讨论的到底是“互联网+传统”，还是“传统+互联网”，个人认为既不是线上服务线下、也不是线下服务线上，而是线上线下优势互补的流程再造，线上线下充分融合，线上的优势是借助互联网的传播速度快、影响范围广适合做营销，而线下的仓储物流和服务结合门店再造要能满足线上的需求。

从这个角度来说就是线下增速、线上减速，最终达到一个平衡齐头并进，就跟二战时期希特勒经典的闪电战一样就是典型的三军联合作战，战无不胜；

4、3.0之后的4.0是什么？个人认为是增加了数据流；也就是现在说的大数据，当前三个时代完成后会积累大量的真实有效性数据，例如产品、营销、服务、消费者、服务、金融、耗材、运营等数据，各种数据的丰富会支持线上线下两端的销售和运营，实现数据的精准采集和营销；

5、4.0后的5.0时代应该属于物联网，当各种数据支持下的线上线下一体化运营成熟时，物体互联将成为现实，因为任何行业都实现了全流程系统管控和数据运营，智能物体的链接将进一步去人化，物体互联就跟生产流水线一样，从工厂到消费者中间可能全部智能生产和物流，包括智能服务，实现全流程的系统对人物管理；

6、看到5.0时代很多人可能会想到共产主义，那还有更好的取代吗，本人认为是虚实场景的融合，线上不再是单纯的单维展示，而是会实现虚拟场景与真实的完美结合，那时候的虚拟场景可能不是只是眼观的多维展示，而是五官体验虚拟场景，虚实之间自由切换，有点像某个科幻片里面的人的灵魂转移到猴子身上，也可能是多维世界的自由穿梭。

二、最易“做死”电商的模式案例

说了这么多其实就是想说明一下，也许到3.0以后就不能简单说是电商或者O2O了，但是现在我们看看现在的创业失败案例，基本上都在违反其发展规律，不失败才怪。抛开表象从本质去挖掘其失败根源，避免在重复无谓的失败，省些时间和人力物力在正确的方向上努力，以下是列举几种比较典型的失败案例：

1、还在做1.0时代的电商

不管是东部发达地区，还是中西部落后省市，随着互联网和智能手机普及，信息不对称和支付已经不是问题，过年回家一些小商贩都开始送货上门，买鸡蛋米面打个电话就送过来，因为区域性的消费基本透明，谁不知道自己家的银行，商场，超市，菜市场在哪怎么买啊，而外地人通过美团，去哪，58赶集，滴滴等基本也解决了衣食住行......

这时你还想做一个APP去推广想大家去买，想整合实体店，不管是垂直行业还是综合行业都很难有机会了，这时红海都被资本烧了N轮了，没有门槛轮不到你瓜分市场，不管是垂直电商还是社区电商，如果只是做线上必死。当然也有人说我做小而精，那小而精一定会涉及到物流，服务，所以已经不在这个范畴了。

2、物流血拼

大规模全国仓储物流体系建设，要知道建立这套体系是对资金、团队和资源整合能力要求很高的，门槛自然也很高，没有销量支持大规模仓储建立起来就是浪费，有销量仓储物流不给力就会崩溃。什么时候建仓储物流？建一个是满足当年还是两三年，还是十年？这对创业团队都是考验，一旦节奏掌握不好就可能资金链断裂。

而综合平台的物流血拼已经基本结束，垂直行业正在兴起，垂直行业电商的物流仓储与综合平台的仓储物流比想胜出，需要在信息化和物流服务上更具备竞争优势，否则也很难在竞争中胜出，而一旦涉及线下的服务，很明显只解决物流是无法胜出的，因为服务对物流的要求更高，所以这方面京东率先在标准品方面发力销售的快速增长也在与物流增长速度同步。

而在做汽配物流，家装家具物流等物流的就很难快速同步发展，因为终端店还没完成升级改造，供应链的快速匹配到终端店后就变成坐销速度一下慢了下来，而标准化和服务流程的缺失、IT系统混乱，网络营销和数据采集的欠缺，人才队伍不稳定培训难等问题逐步突显，使之不能快速连贯和发展，这不是互联网和物流能解决的。

所以做这种项目的最后拼的还是胜者王，资本一定会向少数企业集中，看谁能撑到最后成为统一行业供应链的巨头，说不定途虎和汽车超人也有合并的一天！

3、线下服务血拼

这里我不再列举靠地推团队疯狂扫街的项目，因为很多在服务体系都没有做好的情况下，地推团队再强也没用，我们看看线下服务血拼最早出现在美甲、按摩行业，为什么会是这些行业出现并取得一定的成功呢？因为这种服务很轻，不需要大物流体系支持，服务携带的工具设备耗材也比较简单，工作流程比较容易标准化。

但是家装和汽车就完全不同，是重服务体系，对于重服务可能很多人就会想到不就是开实体店嘛，开个实体店就能解决所有问题，如果是这么简单那么很多行业应该都可以很快解决所有问题，那些拿了几亿融资的电商企业也会全国遍地开设实体店，淘宝在10年就在佛山率先建立家居体验馆，可是也没做起来，为什么？

三、汽配电商为什么“九死一生”？

（1）信息化

表面看信息化不就是把产品变成编码信息吗，可是你知道汽车、家装这种行业产品细分极其严谨、企业品牌众多、且充斥假冒伪劣、法律法规不完善、监管不严，想要完成产品信息标准化是最基本也是要面临解决的第一个困，因为没有信息化就好比盖楼没有砖瓦钢筋水泥，大楼是不可能吹出来的。

（2）潜规则

因为信息化没有完成，信息存在不透明，产品和服务价值无法比对衡量，普遍存在欺诈和以次充好的现象。消费者很难像对星级酒 店哪种体感和眼观分辨，所以更多的存在朋友介绍、体验消费，装修房屋的很多都是看到朋友装修不错买房就也找这家，开车也喜欢交流那个汽车服务店好，很多修理厂4S店都会通过一些隐性服务和保险理赔盈利，这个是由于中国庞大的市场和改革开放后的市场快速发展的背景下形成的，在没有行业巨头出现对行业进行洗牌规范，靠行业和企业自行改变很难。

（3）渠道混乱

因为没有完成供应链整合，所以重服务的行业普遍还是“代理商+零售商”模式，而层层代理抽丝扒皮大幅增加了流通成本，而门店房租、人工和各种费用的增加也助推成本进一步提升，所以会出现出厂价和零售价中间有巨大的增幅，这也是很多做B2B和供应链认为可以扁平化的市场，通过规模减少费用。

但是他们忽略了一件事就是在中国还是存在人情事故，省代市代、市代门店的关系不光是业务关系，也有朋友兄弟情义，所以一旦被触碰就会遇到抱团抵抗，当然他们也明白这种抵抗不能长久，但是就跟当初的军阀混战一样，谁也不想率先被灭掉所以一定会拼死抵抗。而连锁化和自营公司的不断壮大，这些代理商和小规模零售服务商必然和当初的家电行业一样进行大洗牌。

（4）服务难管控

重服务行业都存在一个特点就是技术要求较高，不是简单培训就是可以快速复制的美甲按摩技师，需要系统的培训，传帮带实践经验积累，而以前的服务大多是各个技师自己工作中养成的工作习惯，所以什么师傅会带出来什么徒弟，想规范化标准化管理，不管是对管理者还是监督者都是很难实现，而懒惰是人的本性，所以经常会出现服务流程设计不合理和执行不到位。尤其是汽车行业高级技工缺失、技能要求较高，做一样服务想通过标准化流程各个技师很难完成，而汽车的改革，互联网汽车新能源汽车的智能化和科技含量更高，可能不久的将来汽车也跟手机一样不需要修理，直接换就好。

（5）对商业模式的忽视

很多企业对商业模式的认知及其缺乏，都是站在产品和业务角度去运营，而忽略了商业模式的规律。选择什么样的商业模式就注定了你是什么角色。这个模式包含哪些角色、盈利模式、责权利分配，千万不要想又当运动员又当裁判员，更不要想我先做在说，管他什么模式，如果你连商业模式都设计不出来，那你流程又如何能制定？责权利又如何分配？系统又怎样开发？组织架构又怎样设计？最后一定是落不了地或者完全走样。

说白了就是要先建立规矩再做事，而不是先做事再建立规矩，当然除非你做的事情是完全没人做过的不会涉及现有产业的。

（6）传统思维和规矩的守旧

尤其是传统企业老版做电商特别喜欢按照自己的思维去做，而不是尊重商业模式的规则、敬畏电商行业特性，用管理传统企业的模式管理电商团队，用惯性投资实体店的投资回报比去衡量电商的投资，用管理自己公司的方式管理合伙制企业，喜欢朝令夕改，用自己的思维去设定产品，而不是尊重电商人才和遵循电商发展规律。

这方面央视热播的《温州两家人》里的两个企业家在对太阳能科技研发投资方面给传统企业老板做了很好的榜样，专业的人做专业的事，不要事事干涉、处处掣肘。邓小平在改革开放初期通过建立特区来逐渐打破毛时代各种不合理的体系，传统企业老板为什么就不能改变一下思维和守旧的规矩，放心高高在上的心态去允许不同的存在呐！

我也经常听到就是我不要你做你就不能做，我不想做就要改变流程和商业模式去满足自己的想法，这是大错特错，任何事情思考和规则的建立都是围绕项目需求展开而不是个人意志展开，任何人意志如果凌驾于项目之上，就会出现某大佬企业做电商的笑话，系统开发根据老板勾选去开发而不是项目需求开发！

（7）缺乏人才体系建设

葛优一句“21世纪什么最贵？人才！”火了很久，尤其是处在一个产业变革的时代，人才的可贵却更水涨船高。虽然互联网电子商务人才在经历过一段高速增长后，逐渐趋于缓和，但是俗话说千军易得一将难求，没有将兵再多一击即溃，对人才的尊重是很多企业和传统老板最基本的事情，可是有几个能做好？

要知道做互联网电子商务的人都是些高智商的尖端人才，不是你几句话就能给你卖命的，说的再好做不到也白搭，而且很多人才是要求有原始股的，对待这些人已经不是你的下属而是合伙人，用对待下属的方式对待合伙人你觉得合适吗。而且这些人才如果价值实现将会给企业带来巨额财富，从这种角度来说也是企业的财神爷。

做电商一定是团队完成的，团队核心成员应该都配发原始股，这也是所有互联网电子商务企业惯例，万达这种把电商当做一个事业部的做法必然因为留不住人才而失败！

重服务行业基层员工普遍存在低学历、低素质和低收入，所以流动性特别大，很少有员工能够长时间在一家企业工作。各个企业不愿意给员工提供更多培训和升迁机会，就形成恶性循环，所以合理的激励机制和人才培训体系、企业文化规划是人才管理的基础，而且要做到线上高素质人才和传统行业人才皆宜，对人力官提出更高的要求，人力官在企业的地位也会不断提高。

（8）短视的IT系统

IT系统就好比电商大厦的地基，什么样的系统支撑什么样的电商规模，可能很多人会说淘宝京东都是经过几次改版的，对系统规划不需要考虑长期。可是那是2.0时代以前的IT建设，到3.0电商时代，对IT系统的要求以及不是简单的ERP、CRM、电商系统、门店系统串联，而是要结合互联网再造从新梳理设计整个流程和采供销结合，需要在产品、流程、人员、时间等标准化，如果一个环节断裂或者不匹配，则造成整个流程对接不上造成流程无法落地客户体验差。

尤其是对数据库建设是否完善直接决定后面数据采集和分析对整体运营的支持。不能做到统筹设计，一旦运营起来将会造成一团混乱，当然也不是说所以设计要一步到位，而是前期通过流程设计先实现人“工+系统”管理，后面逐步在系统取代人工。

（9）忽略服务配套设施

重服务行业都对传统门店有严格要求，空间、施工场地、设备、耗材、仓储、休息区等设计都是按照传统门店营销模式设计，但是在互联网时代，门店的装修设计管理一定会增加很多互联网因素，配合再造后的运营流程，并能够实施系统管理。

比如汽车服务业门店的施工位管理，客户在选择到店服务时能够了解门店是否有空闲符合需求的施工位能够提供服务？你喜欢的按摩师是否空闲？一个订单匹配的工具、耗材的准备和管理，这些都需要逐步实现系统对接，统一调配，如果只是人财物的调配没有这些管理，流程必然，也不可能实现全程监控。

（10）不懂数据运营

现在很多企业还停留在传统电商思维模式卖货，做活动，上聚划算，低价倾销，说白了就是把线上当做一个销售渠道，可事实是大数据时代即将到来，互联网靠规模取胜其实也是数据取胜，但是综合平台的产品多样性和客户群体的庞大使得交易数据杂乱。

都听说过奶瓶和啤酒一起摆放的案例，就是一种数据应用分析，但是有了互联网后消费者的数据逐渐增多，大平台很难进行数据整理和精准营销，但是垂直行业电商恰恰相反，如果你还是传统的供销思维去网上卖货必然会关心一些点击率、转化率、引流什么的，而真正的数据运营是通过各种运营设计，通过线上线下精准采集客户数据，了解客户消费习惯，根据客户消费规律实现精准营销，当消费者看到的都是你不能拒绝的产品和活动时那时你的体验会怎样？

本人曾经在某品牌车厂设计的整体数据运营通过搜集全国线上线下看车数据，指定营销政策，全国一盘棋的思路，从单店营销转变成整体营销由于某些特殊原因没有实现，但是这个方向一定是前途光明！

（11）错误的单点切入

很多创业团队都喜欢从单一业务切入市场，通过单一市场的高频解决客户粘性、扩充市场规模。从战术来说这样做没错，可是前提是在战略和商业模式清晰的情况下去单点切入，而不是做了再说。如果你连做到什么目标都不知道，而只是为了做而做，那何时是头？又怎么评价好坏？是可以复制还是可以盈利？如何不被模仿建立核心竞争力？......这些都没想明白一拍脑袋就去干你不死谁死啊？

还有一种看似有明确战略规划和商业模式，也建立了竞争壁垒，但是实际验证才发现所有的设计是一种伪需求，推翻了所有的计划，比如上门洗车、上门保养，而真正成功的滴滴是成功抢夺了出租公司的奶酪，减少客户出行时间、提供更好的服务。所以单点切入是战术不能当战略用，战略策划好、配合好的战术会使整个运营体系越来越完善，反之则必败。

基本上所有失败的项目都可以在以上11点中找到影子，电商3.0时代已经不是雷军喊的“天下武功唯快不破”，现在的雷军也已经被小米的庞大产品线所累，不会快速靠产品迭代来盈利，现在是到了拼内功拼细节的时候！

任何创业团队要想成功，必须：

想清楚商业模式，做好市场调研，组建符合项目所需团队（不是老板喜欢的团队），严密梳理流程设计，制定流程需要的规则支持，合理分配流程中人员的利益，大局规划小处验证，逐步完善产品和服务体系、IT系统和供应链，最终实现自己的目标使命，这才是成功之道！