汽车行业十字路口 可持续交通促汽车制造商转型加速

最初，可持续交通并不是汽车行业的思考内容。15年前左右，它开始出现并迅速成为公共政策、科学研究和产业战略的核心。

但从政治和政策角度看，可持续交通包括向用户和消费者告知运输服务的二氧化碳排放量。（在法国这样的国家，这部分占到总排放量的36％）。公共部门特别是在地方政府，现在鼓励“主动交通”（自行车、步行）和公共交通并举，甚至汽车共享（拼车、顺风车等）。

总之，整个环境都在改变。然而，虽然汽车的主导地位似乎受到了威胁，但就此宣布它的寿终正寝是有风险的。与之相反：该行业正处于探索未来交通的最前沿。

重新定义汽车

当前的技术进展可能对全球汽车产生一种马尔萨斯效应。自主驾驶可能加快大城市中新的汽车使用和经济模式的演进，包括专业管理下的车队和传统家用轿车。到2030年，这些发展将导致人均车辆持有数量和总量的减少。

尽管如此，全球经济增长可以抵消这种下降，从大城市开始，但不一定扩大到农村。此外，轻量化交通如骑自行车或步行，仅能满足一小部分需求。公共交通同样如此。对于许多其他需求，目前还没有能够替代轿车（四个轮子、乘客五人）的现实解决方案。

最后，由于技术突破、政府鼓励和用户需求变化，汽车向不同动力模式（混合动力或全电动）的演化将产生革命性的效应。今天，对污染日益敏感的城市倾向于把汽车当作一个污染源。然而，到2025年或2030年，情况可能完全不同。正如法雷奥CEO为《巴黎高科评论》撰写的文章指出，“数字化和自动驾驶科技令汽车使用更加灵活，电气化也让汽车更加适应于城市环境。这种双重效应必将导致汽车和城市之间关系的日益协调”。

专注采用新技术的主要汽车部件供应商，将尽其所能，提高能效，推动向可持续交通的转变。负责整车设计的厂商的参与将产生更大影响。日本巨头丰田公司最近透露了一项雄心勃勃的计划，到2050年减少90％的排放量。他们的计划涉及放弃使用内燃机。他们的中国对手吉利，也已宣布遵循相同策略的计划。

技术竞赛之外，整车商也有其他特别作用，作为核心球员，他们与所有利益攸关方连接。他们密切跟踪需求的演变和新功能开发，努力在新商业模式中领先，并重新改写了汽车市场的规则。这将开启另一场进化，提供另一种版本的可持续交通。

雪铁龙与德国联邦铁路公司合作，为用户提供了一个拥有250辆汽车的车队。该项目展现了PSA集团向功能经济的努力，发起一场重大革命：从汽车推销员向交通服务供应商的转变。由于维护简单，电动车非常适合于这一实验。虽然仍在边缘，却将在整车厂商未来商业模式中占据越来越重要的地位。有施乐公司的经典案例在前，B2B作为功能性经济的天然温床，给汽车厂商提供了巨大机遇。自2013年以来，PSA 推出名为“分享你的车队”服务，满足大企业雇员的各种出行需求。

策略非常明确：如果产量特别是欧洲制造商的产量增长有限，甚至负增长，要巩固自身地位，他们就要投资于更有利可图和稳定的市场。别忘记，2014年，除了专注高端市场的厂商，汽车行业的经营利润率普遍低迷，日产为5.8％、福特为5.4％、雷诺为3.9％、大众为2.5％。不一定要放弃竞争，但探索其他市场符合制造商们的整体利益。

可持续交通新环境的主要特征是，无论是继续以往的“性能竞争”，还是探索新商业模式，都必须在生态系统的维度之下。

一个新的生态系统

这是一个最新发展。自2010年以来，汽车行业持续演变，但基本元素没变：四个车轮、一个引擎、一个司机。虽然增加了电子设备和IT系统，但汽车“系统”的重点是司机，大多信息都流向司机，司机负责驾驶。这种模式正在改变，并且在不久的将来，重大进展将彻底改变汽车的定义。

电动汽车的发展取决于基础设施（充电站）。所谓“自动驾驶”汽车，如GoogleCar，有些矛盾的是，需要将所有的车辆连接至实时信息系统。“自动驾驶”汽车不是各自孤立：它们基本上是一个更大网络上的节点。

对于一个汽车制造商而言，所有这些发展确实涉及技术变化：要求彻底重构人与汽车的关系。制造商被迫与更多玩家进行互动，包括本就熟悉的部件供应商和商业网络。而另外一些如电力供应商或政府，则是全然陌生的。他们还需要去学习与控制这些网络和信息流的公司合作。

新形式的合作涉及机构接口，讨论有关技术问题；还涉及到信息：问题、假设。这种类型的合作是必要的。但是，它需要信任。而信任当然不是制造商的DNA：这些人平时从来不和人分享自己的知识，也不信任其他玩家。例如，信息流专家是潜在的威胁：他们可能变成新的竞争对手甚至更糟，接管自己在价值链中的位置。汽车是否会迅速变成简单、标准化的硬件，集成到日趋复杂的信息系统，靠谷歌或微软等软件层取得自身价值？合作不排除各怀鬼胎。所有玩家需要彼此。

研发还是智囊？

团队合作没有放弃经典的内部研发模式，而是整合了另一种信息流中，第三方（研究、技术委员会）将发挥更大的作用。位于组织外部的资源和专业知识价值增大。制造商将努力建立平台和接口，并利用中立和开放空间，发展协同效应，基于信任扩大合作。在2009年，雷诺就这样做了并创建了可持续交通研究院（Institute of Sustainable Mobility）。

通过创建外部机构，制造商不仅获得了一种监控方法，来检测微弱信号并警惕新出现的问题，还可以测试假设。例如，市场服务覆盖不到的新用途。另一方面，聘用专业公司进行研究不是万能的灵丹妙药。一个半独立的研究所拥有比营销部门更大的自由，也能比PowerPoint幻灯片演示的逻辑结果走得更远。它可用来评估新功能的可能性，按照自身的节奏，不必考虑将它们整合到现有产品中去。

大众汽车选择了不同的策略，把整个研发部门重新定义为一个智囊组织，将相对传统的技术工作与更具前瞻性的探索相结合，专注于使用和集成在更广泛的数字化运动。德国大众汽车前CEO Martin Winterkorn在2014年时说，“在接下来的几年中，我们的行业将面临汽车发明以来一场最大的动荡。人们对交通的预期正在经历根本性的转变。他们对自己汽车的愿望的改变越来越快。不同地区生活方式和需求之间存在着根本性差异。数字化正日益改变我们的生活和工作方式。在这些挑战的背景下，汽车工业不能将头埋在沙子里，而必须欢迎这些改变，并把它们纳入其长期战略考虑”。

这是一个艰巨的挑战：面对“交通”而不是“汽车”概念，制造商必须真正学会打破条条框框去思考。

这些词让人眼花。这正是今天的制造商所面对的，无论他们选择哪条路径。这些大公司有成千上万的雇员和几百个分包商。任何错误都会导致巨大成本。

但是该行业的加速发展也提供了巨大的机遇。冒险、想象和规划未来的能力，几乎是所有制造商的必备要求：当每个人都加快了速度并作出选择，那些徘徊太久的人会付出高昂的代价。

回报也是巨大的。“另辟蹊径”有利于探索新的商业领域。雷诺正是通过推出洛根汽车成为“低成本”产品的先驱：不仅重塑了品牌，也让自己在一个未被开发的市场上占据了有利位置。

虽然反映了可持续交通的社会内容，该集团目前正在探索针对最弱势群体的出行解决方案。一个合乎逻辑的解决方案是制造更便宜的汽车，但不是没有风险：塔塔在印度试图制造比洛根更便宜的汽车，但没有成功。此外，当对象是收入不稳定而非低收入人群时，这种推理显示了它的局限性。为了满足这些客户，我们需要打破条条框框。例如，与银行机构和非政府组织联合开发小额信贷。或者提供一种服务而非更便宜的产品（包括二手车）。或者像雷诺的Mobiliz Invest，通过资助社会和集体性结构（协会、合作社等）为有社会问题的人群提供解决方案。对于制造商来说，挑战不仅是建立新的伙伴关系，还涉及探索各种新的行业。

所有这些挑战的关键？战略。汽车行业正处于一个十字路口，历史上从未同时面临过如此多的变化。“可持续交通”的概念将新技术与新用途结合。没有任何现成的解决方案。制造商也开始选择自己的道路：一些选择了技术竞赛和追求性能，其他人则另辟蹊径。像特斯拉和吉利这样的后来者选择前一种，与丰田这样的巨头展开了技术竞赛。欧洲汽车制造商似乎更热衷于探索新用途，但不是完全放弃竞争。他们能够同时打赢两场战役吗？